房地产运营管理是做什么的（解读房地产运营管理）

有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。

1、净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆

2、财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等

3、总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。

【运营管理是什么？ 】

有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？

每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。

定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。

逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。

定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。

具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。

【 运营做什么？】

前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。

1、运营管理的阶段

（1）运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。

（2）第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。

（3）再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。

2、组织层面不同运营的工作内容也不同。

集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。

（1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。

（2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。

（3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。

3、运营管理工具：1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具