销售奖惩激励机制（解读销售队伍激励机制）

销售经理如何选定指标？

销售经理是我们一个企业当中非常重要的负责公司业务开发的部门经理。那么对于销售部怎么样把他的绩效考核，他的利益驱动能够设计得更好？如何选定对他工作方向和工作要求的指标？

绩效指标，它反映出公司对某一个岗位的工作标准要求和重要价值的取向，所以选对指标就像我们经常讲一个人的眼睛，他的方向是正确的。

如果指标选错，绩效考核就已经失败了一半。也就是说选对指标，我们的考核就成功了一半。

销售经理如何选定指标？我们看到有的企业选指标是这么来选的。首先他会选这么几个指标。

比如：

K1销售额、K2毛利额、K3团队精神、K4组织能力、K5敬业精神、K6沟通能力、K7客户满意度、K8是员工的流失率

这是我看到一家企业的销售部经理的八个指标，我们说指标的选定一般是6-8个，这8个指标合不合理呢。

首先我们看看K1销售额，K2毛利额，这个好像很重要，这是销售部经理所创造的核心价值的导向，然后我们也认为销售部经理他要有团队精神，他要有很好的组织能力，同时他要非常的敬业，然后他要有很好的沟通能力，以及让客户满意。还有就是要稳定他的团队，避免员工的过度流失。

这八个指标我们把它选成了我们的考核指标，绩效考核的指标，这合理吗？

稍微有点经验，就会觉得看起来这几个指标有不同的方向，我们可以看到K1和K2这两个指标，我们把它叫利润的粘合度很高。

再看到K7和K8我们是反映出这个销售经理的岗位核心价值的，我们把它跟价值匹配度很高的指标，跟利润的粘合跟价值的匹配，K1、K2和K7、K8其实都属于绩效考核的指标。K3到K6这四个指标它不属于绩效考核的指标，它属于什么呢？我们经常把这些叫评估类的指标。

绩效考核的四个指标和评估类的四个指标，他们有不同的导向。

K1、K2和K7、K8都是能够用数据来表现的，能够直接看到他的结果，能够客观地反映他的贡献。但是K3到K6就不是这样子，他要经过一个评估的过程，我也把它叫打分。虽然有的企业会为团队精神打几分，组织能力打几分，但是你会发现打分的主观性特别强。

我在前面也讲到，主观性很强的这些指标，我们不把它叫绩效考核的指标。如果这个指标定位不是绩效考核，不要把它和绩效考核的指标搂在一块，混在一起，因为它会造成整个绩效考核出现一个问题。

比如我有一次去一家企业，他们类似于这样的设计考核的，设计完了之后打出一个总分出来，把分数一打完，部门经理都纷纷出反对意见。

有一个部门经理说老师这个打分我认为不客观，你看我的销售做得很好，但是领导说我的组织能力不行，说我沟通能力不行，给我打了一个七十分。

可是另外一个人，虽然他的销售额很低，比我低了不少。可是领导很喜欢他，说他很有团队精神，说他很有组织能力，说他这个人很不错，结果给他打了有九十多分，我认为这样不合理，我认为应该是先以结果为导向。

我觉得他说的肯定没有错，为什么绩效考核的指向就是结果，就是效果。如果你要对一个人综合做出评价，那么要用不同的方式来做，我并不是反对说要评估一个人的团队精神，各种能力和各种心态我不反对。

但是我想告诉大家是，绩效考核就是绩效考核，你不能够跟把他和绩效评估，工作评估，行为考核，把它混在一块，因为这是很麻烦的。

有同学问：那么绩效考核和这个行为考核他们有什么样的区别呢？我们首先要了解这两种不同的考核方式。

我经常会讲考核考核，但是很多人没有区分好，其实考核分了很多种，后续我再来细讲。