产品竞争：目标用户与需求价值的较量

如何与竞品、替代品竞争，取得自己的生存一席之地？

新产品的竞争力往往直接决定了最终的成败，但我如何预测我的竞品是谁？我的产品竞争力到底是什么？

在弄清楚一个产品的竞争力是什么之前，我们首先要知道这个产品竞争的是什么？

通常的答案是：竞争产品是在争夺同一目标群体。

这种说法不太严谨，你选择的目标用户可能也是其他产品的用户——但你的产品不会成为其他产品的竞争对手。

正如今日头条的用户和美团的用户很相似，但并不构成直接竞争关系。

目标用户仅仅是竞争目的的载体；离开这个载体，本质上，产品是在争夺目标用户为这种需求而付出的价值。

一个用户可能有很多需求，他可能用美团，也可能用今日头条，但是他们满足的需求是不一样的，他最终为这些需求支付的费用或其他价值也是不一样的，这才是产品真正需要竞争的。

这就涉及另一个问题：什么条件才能构成竞争关系，如何判断竞争的强弱？

1.构成竞争关系的条件是什么？

竞争是一个全系统的战略问题，但几乎完全体现在产品层面。

今天我们只讲：产品之间构成竞争关系的条件。

我们知道，所有产品或服务都是为了解决问题而设计的，较早的区别在于它们解决的是单个问题还是复杂问题，无论这些问题是真实的还是感知到的。

用户的需求一旦得到满足，就不会再使用其他有同样功能的产品，直至该需求再次发布——这样就让你自己的产品失去了被使用的机会，你也无法从中获得价值。

比如说我的需求是看今天的重要新闻，而我看头条，就不会看报纸了——那么它们之间就已经形成了竞争关系，因为有了今日头条，我就不会再看报纸了。

因此，只要两种产品解决的是同一个问题，它们就存在竞争：

但并不是所有竞品都要拼个你死我活，毕竟竞争激烈程度不同，就好比今日头条要比报纸更重视一点信息。

2.如何判断竞争实力？

那么，决定产品之间竞争强度的因素是什么呢？

1. 产品的目标用户

目标人群规模是动的、静态的，在一定时期内保持不变，因此该市场释放的需求也是有限的。

如果两种竞争产品选择相同的目标群体，其竞争强度就会大大增加。

比如夏利与宝马都解决了用户出行问题，但宝马与夏利之间的竞争强度相对较弱——因为他们的目标群体不同；但宝马与奥迪在车型上肯定是拼得很惨的，因为他们的目标群体重合度非常大。

2. 解决问题的方法

解决问题的方式在很大程度上决定了产品的形式：方法越相似，它们共存的可能性就越小。

报纸通过纸质印刷满足用户对新闻资讯的需求，今日头条是通过APP实现的；

不同的解决方案会给予用户更大的选择空间。可能便民报纸远不能和今日头条相比——但一点资讯和今日头条满足用户的方式是一样的，甚至具体的方式都一样，所以这会增加它们之间的竞争强度，因为用户可选择的范围更窄，最终只能在两者之间选择一个。

所以，当你手机上有今日头条的时候，你可能也会订阅报纸，但一点资讯不太可能存在于你的手机上（假设三者满足相同的需求）

3.产品倡导的价值理念

产品所倡导的价值理念影响着用户使用产品时的感官和精神体验——这也是现在大家都在喊的情怀。

当两款产品用同样的方式为同样的用户解决同样的问题时，那么价值理念可能就是最终的差异化点——这或许也是过度竞争一度让情怀变得十分盛行的原因。

因此，当两种产品在这方面相似时，它们之间的较早区别就是要么是你，要么是我。

当然，这三点很复杂，详细论述还可以进一步细化，但对于我们简单的判断和理解来说已经足够了。

现在我们来看一下：产品的竞争力是什么？

3.该产品的竞争力如何？

首先，企业竞争力的基础是产品竞争力。

但论及产品本身的竞争力，两者仍然存在差异。

就好比：你生产、研发的可乐，可能味道比可口可乐好，但很有可能你连超市的货架都买不到，因为可口可乐有强大的渠道基础和合作影响力。

我们先抛开公司的竞争力，单单探讨一下产品的竞争力是什么？

我用一个公式来表达产品的竞争力：

产品竞争力=问题解决深度+花费的成本+问题解决效率+流程体验

正如我上面所说的：

产品的本质是解决问题，因此产品的竞争力就体现在解决问题的能力上；但当两个产品解决问题的能力差不多的时候，看哪个产品在解决问题的过程中让人感觉更舒服，后续风险更小，谁就更有竞争力。

我是近视，看不清楚，这时候戴眼镜、吃药、做手术就能解决这个问题。那我粗略对比一下这三款产品的竞争力：

每个人在选择产品时的侧重点都不同，但解决问题的深度、效率、安全性往往在很大程度上决定了用户购买——那么眼镜就会更受欢迎。

当戴眼镜的痛苦比较低，低到大家都能忍受的时候，手术的市场就会非常小；如果手术的费用和风险降低到大家都能忍受的程度，那眼镜就会像柯达胶卷一样，瞬间消失。

让我们仔细看看这个公式：

1. 问题解决的深度

一个不能彻底解决问题的产品，无论支持它的情感有多强烈，也不会被用户长期使用。

一个产品的首要任务就是解决问题，解决问题的深度很大程度上决定了产品的质量——这也是产品竞争力最大、最重要的部分。

基本上，我们的产品经理估计80%的精力都集中在这里。同样，在营销方面，质量也一直是公司成功的生命线。

一个产品在解决一个问题的时候，无非就是三种状态：不充分解决、正常解决、长解决，这三种状态也是产品竞争力差异的重要体现。

电话解决了人们的沟通问题。

最初，固定电话不方便移动，通讯地点有限，于是手机应运而生；但最初，手机不方便打字、看信息，通讯形式有限，于是触屏手机应运而生。

所以，问题解决深度不够会推动产品的改进；同样，问题解决深度提高会创造巨大的竞争力。

如果一个产品不能完全解决用户的需求，那么它的竞争力就会很差，很容易被其他产品所利用，从而出现替代品。

但如果一个产品能够长期解决用户的诉求，就会产生信徒般的用户，带来极强的粘性，同时也会带来巨大的财富。

2. 解决问题的成本

花最少的钱享受尽可能多的服务是用户最基本的消费心理。

当用户选择产品的时候，在解决问题的程度差不多的情况下，价格是最终的决定因素——所以成本是产品竞争力的重要组成部分。

对于企业来说，降低成本可以提高利润率，改善企业的现金储备，从而拥有更多的资金武装自己，形成更强的整体竞争力。

3. 解决问题的效率

现在的生存法则不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼；互联网时代或许是最看重产品解决需求效率的时代。

问题解决的高效性意味着：用最少的时间完成整个过程。快速解决问题节省了用户的时间，为用户提供了创造更多价值的机会，帮助个人和团体进步。

解决问题的深度不足和解决问题的效率不足无疑是产品升级的两大驱动力。

同样的耕地，老牛的产品一天最多只能耕5亩地，20亩地则需要4天时间，而耕耘机一天可以耕20多亩。如此明显的效率差距，使得牛承担了更多饲养肉食的主要工作。

交通工具从畜力车、蒸汽汽车、火车、高铁、飞机、火箭……的发展变迁，让人相信一切产物都在追逐“瞬间”二字。

今日头条开发了智能推送帮助用户快速获取信息，淘宝开发了个性化商品帮助用户快速购买。然而那些清晰的导航栏却渐渐失去了价值，因为它们离“时刻”这个词越来越远。作为产品经理，提升产品问题解决效率难道不是我们需要考虑的重要问题吗？

4. 使用产品的风险

应该辩证地看待这个问题：风险往往与高回报并存。

当我们寻求深度、快速的解决方案时，会产生更多的风险，而这些风险往往寄生在产品上。

这也是一项新技术产品在推广初期面临的最大问题。

比如手术虽然可以彻底解决近视问题，但人们害怕手术失败、手术后遗症，即使能忍受戴眼镜带来的疼痛，也不愿意轻易尝试手术，而手术与戴眼镜相比，风险性让其失去了竞争力。

5. 流程体验

消费升级后，人们更加注重产品使用的体验，这已逐渐成为产品竞争力的一部分。

流程体验包括用户感官体验和操作流畅度两部分，感官体验强调的是呈现层的感知，操作流畅度强调的是使用的顺畅。

追求美观和舒适是人类的天性，产品在履行解决问题使命的同时，也要兼顾用户的良好体验。

就好比：小米的MIUI在小米手机诞生之前就极其受欢迎，因为当时给用户带来了很好的体验；而现在的小米手机也花很多篇幅去讲自己的手机的用户体验有多好，手机的外观有多漂亮等等体验过程。

同样，即便是一个简简单单的产品包装袋，也会被用户要求精美、好看，因为它也是产品的一部分，会影响感官体验——尽管它和解决问题无关。

结尾

新产品竞争力的评估与塑造，是决定产品成败的基础，也是策划营销战的重要一环，因此，我们不能简单地进行概括和比较，而应该将竞争力进行细化分解，然后逐一强化。

这样才能清楚的知道我的产品和竞争对手产品的差距和优势，才知道如何在推广过程中扬长避短，最大化产品成功率。

作为企业主或者合伙人，您是否考虑过这个问题？

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5、未来的趋势不是雇佣制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？

内部融资和外部激励

华为是怎么从4万块钱发展到2000多亿的?因为它在90年代就开始实行员工持股，开始和全国的客户建立合资企业!

关键是任正非持股不足2%，他怎么还能控制公司？

相反，当年新浪创始人王志东是怎么被赶出来的呢？

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马云15年前怎么就锁定了十八罗汉，创造了阿里巴巴如今的传奇?因为他创业的时候，就有高人为他做了清晰的股权规划和股权激励设计!

马云上市事件告诉我们：

股权能吸引人才（蔡崇信）

股权能留住人才（十八罗汉）

股权可以用于融资（孙正义）

股权可以上市（与雅虎合作）

（马云控制该公司不到 10％ 的股份）

股权激励的作用

1.规范员工行为，提高企业凝聚力

2.解放老板，业绩翻倍

3.平衡股东关系与优秀员工退出机制

4.人才战略梯队，吸引同行人才

企业如何进行股权融资

1、如果有人投资你们公司，股权怎么分，选择股东的标准是什么？

2、如何股权入市，如何股权建链？

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