“顺丰精选”是顺丰速运战略转型中非常重要的项目。表面上看，注册资金仅1000万的“顺丰速运”只是顺丰涉足电商的一个试验项目，但实际上，这是一场决定整个集团能否成功的最后一战。未来成功转型。用王伟的话说，“顺丰精选”是一个“不能失败的项目”。
王伟如此重视“顺丰速运”，部分原因在于他强烈的危机感。准确来说，其主营的中高端快递业务发展遇到了玻璃天花板的发展困境。
2012年9月，全球两大快递巨头联邦快递和UPS（联合包裹服务）获得在华经营国内快递业务的牌照。由于顺丰速运的定位和业务与两家“外资快递公司”高度相似和重叠，其市场份额自然首当其冲被抢走和稀释。此外，随着国内老对手中国邮政速递（EMS）IPO项目的大力推进，其面临的竞争压力成倍增加。
一方面，激烈的竞争压低了快递价格，另一方面，航油、人力操作、仓储租金等硬性费用持续上涨。双重挤压下的顺丰日子并不好过。近两年，顺丰速运发展放缓，利润下滑。这是不争的事实。要知道，快递行业是一个微利行业。全球最成功的快递公司净利润只有7%左右（顺丰速运实际利润水平基本一致）。由于顺丰速运仍处于快递扩张期，需要投资的项目较多，强度较高。 2011年净利润连1%都不到。王伟自然不愿意开这么大的摊子，有这么多员工（近十八万人）却赚那么少的钱。
另一方面，王伟也受到了***。在互联网引发的新一轮商业变革中，以国内淘宝、京东、一号店等为代表的电商企业集物流、信息流、资金流于一体的颠覆性商业模式，***了王伟。灵感同样强烈。在王伟看来，这些电商企业既然在建设自己的物流体系，就大张旗鼓地争夺传统物流行业的岗位。那么顺丰速运为什么不能“逆袭”，成为一家电商公司呢？
当然，顺丰对电商业务充满信心。不用说，其在物流仓储方面有着先天的优势。在信息系统方面，顺丰速运也持续投入大量资金，积极研发和引进先进的信息技术和设备。与IBM等国际知名公司合作，共同开发建立安装了35个行业领先的信息系统，不仅大大提高了运营自动化水平，还实现了全流程的信息监控、跟踪和资源调度用于快递运输。如果再加上顺丰速运在2012年初获得第三方支付牌照，顺丰速运已经具备了整合互联网电子商务所需的物流、信息流、资金流的必要基础和条件。也就是说，王伟只需顺势打造一个聚合商品流的电商平台即可。应该是理所当然、水到渠成的事情。
尽管这样的转型存在一定风险，但年仅四十出头的王伟有精力、有勇气、有资本去尝试。毕竟，如果这样的转型成功，王伟将会创造出更大的成就，拥有更加富有想象力的商业世界。
但顺丰速运的挑战也随之而来。
尴尬的定位
从顺丰营业执照上列出的经营范围来看，王伟最初决定做电子商务时，他的最终愿景是成为涵盖食品、日用品、电器的综合性百货电商（平台）或许是出于初期投入有限、注重试错等综合考虑，我决定专注于食品电商。后来，也许是迫于商业诱惑，以及“生鲜”业务是电商最后一个“蓝海”的急躁，我们决定从“生鲜”入手，集中发力。
“生鲜”是一个“蓝海”市场。这个判断是正确的，但顺丰却犯了驾驶“顺丰”这样的小型豪华游艇出海钓鱼的错误。纵然船体坚固，航线正确，但船的体积有限，收获自然也有限。
因此，顺丰只能无奈地看着——要么像淘宝、京东、靠前号店这样的大型电商愿意在（生鲜）食品领域圈地摸鱼；要么像淘宝、京东、靠前好店这样的大型电商愿意在（生鲜）食品领域圈地摸鱼；专注于生鲜的小型垂直电商，依然愿意加入这些巨头平台电商的“联合舰队”，作为“供应服务商”，确保分得一杯羹。顺丰速运选择了这艘漂浮在水面上的“豪华游艇”。一方面它不愿意被纳入，但另一方面它也没有像大电商那样花那么多钱。
生鲜电商市场的启动极其缓慢。目前国外专注于（生鲜）食品的B2C电商，如、、、、、、等，都不算成功。无论是美国还是英国，在冷链物流极其成熟、消费者更喜欢或者习惯冷冻食品的前提下，这些食品电商发展了二十多年或者六七年，而他们的年营收规模至今也只有4亿美元到11亿美元左右，而且还没有一家实现盈利。那么相比之下，在我国冷链物流极其不成熟（自然配送成本就高）、消费者对冷冻食品需求有限的前提下，国内以食品为主的规模电商的“钱”路何尝不是如此？会更担心吗？ ？
就中国目前的市场环境而言，电商平台从小到大的培育过程可以从3C、书籍、服装等方面入手，但如果从食品尤其是生鲜方面入手，问题就很大。 。不仅损失太大、产品无法标准化、品类太复杂，而且过于碎片化、过于混乱、过于原始的农产品供应链的整合也不是一朝一夕就能解决的。公司。 。
换句话说，无论是传统零售商，还是新兴的零售电商，只要想要做大，就远远不能把“生鲜（食品）”作为自己的核心或主业。 。起点可以吸引人气，在补充品类上起到支撑作用，但作为核心业务还远远不够。
总而言之，顺丰速运最大的问题在于战略上过于勉强、战术上过于谨慎，导致定位上的动摇和尴尬。
交通不畅
如果以成功的互联网电商的标准来衡量，顺丰速运的表现其实有些平庸。尤其是网站流量不稳定、持续低迷是其最大的问题。监测记录显示，“顺丰速运”网站访问量在三个时间段达到峰值。一是2013年3月下旬，上海、广州、深圳、天津、南京、苏州、武汉、杭州等8个城市启动常温配送期；另一次是2013年6月下旬，很可能与当时的荔枝大战有关。另一次是2013年11月11日“双十一”活动。顺丰速运公布的数据显示，与11月靠前周平均水平相比，销售额增长2,672%，订单量增长1,727%，网站流量增加了456%。这样的数据看似华丽，但与自己相比所获得的“虚高”增长，实际上显示了顺丰速运的不成熟和信心不足。
双十一流量的激增证明顺丰速运过往的流量和订单水平确实不理想。如果不是起点低，数据怎么可能像火箭一样飙升？反观顺丰“满299立减100”的“大出血”促销暂时有效，也只是一个苍白的证明。顺丰宣传的“当天顾客转化率超29%”，实际上间接证明了消费者只是来买便宜货的，远不是一场“食品革命”。与顺丰速运“一日疯狂”的客户转化率相比，拓拓公社10%的超稳定客户转化率（一般电商网站7%左右）显得踏实而自信。
从订单量来看，与其他美食网站相比，顺丰并没有那么突出。以水果为例。顺丰自豪地宣称，当天销售直采橙20.8吨，但原本双十一楚橙预售总量超过200吨。平时，顺丰速运的销量并不理想。 2013年6月，顺丰速运上线一周年之际，宣布台湾橙累计销量突破45吨，赣南脐橙累计销量突破50吨。这也与去年原定销售200吨楚橙有显着差异。根据顺丰速运双十一数据，有媒体乐观预计其日交易额将在120万元左右，全年交易额将达到4.38亿元。根据笔者掌握的信息，数据减半或者更符合事实。日均交易额约为60万-70万元，年交易额不超过2.5亿元。
耐人寻味的是，2013年9月9日，当顺丰开通华南、华东两个仓库，宣布可常温配送至37个城市，冷链配送至11个城市时，网站流量的提升非常明显。有限的。 2013年12月1日，顺丰速运宣布将常温货物配送范围扩大至全国各城市。网站流量的变化更是尴尬。
虽然流量低迷是所有垂直B2C网站的通病，但与顺丰的投入和资源匹配力度相比，顺丰的流量确实低得有些尴尬。顺丰速运管理层对此有一个奇怪的解释，那就是客流量低是故意的，因为他们担心客流量增加时流量过多会影响服务质量。而且在他们看来，增加流量是一件非常简单的事情。比如，通过在天猫、京东开设顺丰优选旗舰店，并从这些巨头电商平台导入流量，问题就可以轻松解决。
今年双十一前夕，顺丰速运悄然入驻天猫，此后公布了亮眼的增长数据。但需要注意的是，作为垂直平台，顺丰利用自***式低价促销从天猫等大平台导入流量。这不仅不可持续，而且意义不大。可供参考的事实是：奔利生活、拓拓公社等生鲜电商，其业务、规模、经营模式与顺丰极为相似，在天猫、京东都有旗舰店，但流量导入的效果不太理想。
退一步讲，无论天猫和京东的引流效果如何，如果你自己是一个平台，你仍然要从其他平台引流，所以顺丰平台的意义和价值值得怀疑。更何况，这样做并不是王伟成为顺丰的初衷。
转型的可能性
从种种迹象来看，虽然顺丰速运还有很多不尽如人意的地方，但王伟仍然坚持继续下去，垂直食品电商的定位应该不会改变。
造成这种情况的原因有两个：
首先，王伟要布局冷链物流。顺丰可以充分发挥其试验平台的价值，通过不断试错和创新尝试，掌握电商生鲜（食品）业务，从而打造顺丰的“物流百货店”。公司“提供”生鲜（食品）物流解决方案并积累相关经验。
其次，王伟无法放弃自己的“平台”梦，不愿意错过转型为亚马逊这样的巨头电商公司的机会。在他看来，顺丰完全有可能形成集物流、信息流、资金流于一体的“闭环”商业生态系统。
那么，我们不妨以这两个原因为前提，具体想象一下顺丰速运如何优化或转型，才能更好地承担起平台的战略使命和价值意义。
如果做垂直食品电商没有“钱”路，那么改变思路或者做法，打造一个开放的（生鲜）导购平台可能会很有趣。大多数垂直食品电商并***钱。原因有很多，但最主要的是欲望太多、想法太多、摊子太大——平台自己做、物流自己做、品牌自己做、仓储自己做就其本身而言……无论如何？他们都想自己做，都想赚钱，那怎样才能做好呢？
在我看来，顺丰应该学习美丽街或者蘑菇街的模式，以导购为主要业务模式，利用各种优惠手段吸引其他各大平台的优质（生鲜）食品电商。这是选择的关键。条件是物流必须选择顺丰速运。我们必须明白，消费者并不需要太多的平台。顺丰速运的最终目标不应该是建立另一个（可能是多余的、无用的）电子商务平台，而是整合整个互联网生态系统中各个平台的优质（生产）。生鲜）食品电商并为其提供专业配套、快捷安全的仓储物流服务。
我不同意顺丰模仿京东、一号店的POP开放平台模式。不是POP不好，而是顺丰还没有资质，凭着微薄的客流量如何吸引商家入驻呢？就算解决了，商家又如何精心维护呢？就算精心保养，又能有几个呢？所以，顺丰更愿意做一个平台，可以争夺进口，但实在没必要争夺流量。
顺丰转型为导购平台，不仅有利于解决网站品类单一、扩张缓慢的问题，还能大大降低网站的运营成本，从而实现“轻资产”运营。像客单价、毛利率、复购率、退换货率、用户活跃度等这些东西，还是留给别人吧。顺丰只需专注于自己最专业的物流领域。
除了导购之外，顺丰还可以利用“原产地直购”、“海外直购”的渠道优势，推出一项新业务，即提供（生鲜）食品供应链的前端控制，提供导购平台聚合的优质商品。食品零售商提供安全、优质的供应。
最后一个建议是，为了增加顺丰速运平台的招商吸引力，还可以以广告传单的形式向合作商家承诺，利用顺丰速运庞大的快递团队，将更频繁的产品配送给家庭或公司消费群体。或产品目录。推荐平台上的导购产品。这是其他电商平台所不具备的宣传和渠道优势。
TAG：顺丰优选
客服1 